Персоналды жана өндүрүш процессин башкаруу.

ДОСТОР МЕНЕН АКЫСЫЗ:

Кадрлар жана өнүгүүqтазалоо процессин баштооqтилке

планы:

1. Жаңы кызматкерлерди жумушка алуу жана кесипке багыттоо.

2. Кадрларды натыйжалуу башкаруу үчүн зарыл болгон жеке сапаттар.

3. Лидерлик сапаттарды өркүндөтүү.

 

Жалпысынан алганда, персонал деп ар кандай тармактагы адистерди, ошондой эле иши атайын кесиптик даярдыкты талап кылган квалификациялуу жумушчуларды билдирет. Квалификациялуу жумушчуларга кебунче орто атайын, кесиптик-техникалык окуу жайларын, атайын окуу жайларын бутурген, иш стажы бар адамдар кирет. Жетекчи персонал - кесиптик иш-аракети өндүрүштү башкаруунун штаттык милдеттерин аткаруу менен байланышкан кызматкерлер.

Башкаруу персоналы түшүнүгү эки түшүнүк менен байланышкан: кадр саясаты жана персоналды башкаруу. Кадр саясаты узак мөөнөткө арналган жана зарыл болгон иштиктүү, кесиптик жана жеке сапаттары бар жогорку квалификациялуу башкаруу кадрларын өнүктүрүү багыты катары түшүнүлөт. Кадр саясатынын максаты ишканада кадрларды даярдоонун жана кайра даярдоонун узак мөөнөттүү программасын иштеп чыгуу болуп саналат.

Менеджментте эң башкысы эл менен иштөө. Башкаруу системасында адам компаниянын ишинин бардык процесстеринде негизги фактор болуп саналат. Бардыгы жумушка ылайыктуу адамдарды табуудан башталат. Бул, адатта, адам ресурстары же HR бөлүмү тарабынан жүзөгө ашырылат. Эгерде ишканада мындай бөлүм жок болсо, бул ишти адамдарды жумушка алуу менен алектенген жетекчи аткарат. Жетекчи туура адамды табуу үчүн гана эмес, кызматкердин жыргалчылыгы үчүн да жооп берет. Өзүнө жакпаган, ылайыктуу эмес, эмгек акы алганга көнбөгөн жумушту жасаган жумушчу бактысыз жана жемишсиз болот.

Кызматкерлер бир нече категорияга бөлүнөт:

• жумушчулар (негизги жумушчулар, көмөкчү өндүрүш жумушчулары, көмөкчү өндүрүш кызматкерлери);

• кызматкерлер (жетекчилер, адистер, техниктер, кенже кызматкерлер).

Мындай бөлүштүрүү кызматкерлердин ишмердүүлүгүнүн мазмунун гана чектебестен, алардын уюмдагы ордун да чектейт. Жумушчулар - бул товарларды жана кызматтарды түзүүгө түздөн-түз катышкан адамдар. Алардын негизги милдети – көрсөтүлгөн операцияларды өз иш орундарында туура жана сапаттуу аткаруу. Кызматчылардын маңызы жана мазмуну эмгекчилерди тейлөөнүн маанисинен келип чыгат. Продукцияны түзүү процесси канчалык татаал же көзөмөлсүз болсо, кызматкерлерге болгон муктаждык ошончолук көбөйөт.

Базар экономикасындагы чакан бизнестин ролу кадр саясатына таасирин тийгизет. Чакан бизнестин ар бир мүчөсү биринчи кезекте ишкер болушу эң маанилүү фактор болуп эсептелет, анткени кырдаалдын тез өзгөрүшү бардык кызматкерлерден сезимталдыкты, кызыгууну, демилгени жана тобокелчиликти талап кылат.

Бул талап чакан бизнесте персоналды башкаруунун эң маанилүү проблемасы болуп эсептелет. Тескерисинче, чакан бизнести башкаруу системасында кадрлардын ролун жана маанисин экономиканы өнүктүрүү маселесин чечүүгө кошкон салымы катары кароого болот.

Чакан бизнес ири ишканага салыштырмалуу чектелген адам ресурстарына ээ болот.

Белгилүү болгондой, кадрлардын бардык булактарын эки топко бөлүүгө болот: ички булактар ​​жана тышкы булактар. Чоң уюмдарда мындай бөлүнүү төмөндөгүлөргө тиешелүү:

1. а) кызматкерлерди ички ресурстарга жылдыруу, горизонталдык ротациялоо, кызматкерлерди көтөрүү жана которуу;

2. б) тышкы булактарга эмгек биржасы, басма сөздөгү жарнактар ​​аркылуу жумушка алуу, бүтүрүүчүлөрдүн арасынан кадрларды тандоо ж.б.

Чакан бизнесте ресурстарды тышкы жана ички бөлүштүрүү уюштурууну башкарууга кийлигишүү жана анын маданиятын сактоо критерийлеринен келип чыгат. Жеке адамдарда баарлашуу учурунда өз ара аракеттенүү касиеттери бар экени белгилүү. Чакан бизнесте, жумушчу топ кичинекей болгондуктан, өз ара аракеттенүү башкаруу иш-аракеттерин жана жол-жоболорун өзгөртө алат. Мындан тышкары, жаңы кызматкер өз жөндөмү менен келип, калыптанган уюштуруу маданияты бузулушу мүмкүн.

Бул себептер чакан бизнесте ресурстардын түшүнүктөрүндө алардын өзгөчөлүктөрүн көрсөтөт:

• иштеп жаткан кызматкерлердин үй-бүлөсү жана жакындары ички булактарга.Алардын жашоо чөйрөсү чакан бизнесте калыптанган чөйрөгө окшош жана ишкердик ишинин багытына карама-каршы келбейт. Мындан тышкары, тышкы кызматкерлерди жылдыруу да чектелген өлчөмдө ички ресурс катары каралышы мүмкүн. Кызматкердин көтөрүлүшү кызмат орундарынын жетишсиздиги менен чектелет жана кызматкердин өсүшүн токтотот;

• тышкы булактарга уюмдун ээсинен же маданиятынан көзкарандысыз персоналдын булактары кирет. Чакан бизнес, адатта, эмгек биржасын, окуу жайларын, жалпыга маалымдоо каражаттарын кадрлардын булагы катары колдонбойт, бул уюмга түздөн-түз таасир этүүчү тышкы экологиялык факторлордун ичинен тандап алат.

Мисалы: чакан бизнес кесиптик лицейдин бүтүрүүчүсү менен атаандаш компанияда иштеген квалификациялуу кызматкердин арасынан биринчи квалификациялуу кызматкерди тандайт.

Адам ресурстарын пайдалануу чакан бизнестин максаттарына негизделгенин белгилей кетүү керек. Өсүү маалында чакан ишканалар аутсорсингге аргасыз болушат, бирок шартка ыңгайлашпаган кадрлардын алмашуусу көп болгондуктан, каалабагандыктын деңгээли жогору. Туруктуу же бош эмес чакан бизнесте кадрлардын алмашуусу планга караганда күтүлбөгөн жагдай болуп саналат. Жаңы кызматкерди кабыл алуу зарылчылыгы иштеп жаткан кызматкердин бир нече себептерден улам кызматтан кетүүсүнөн улам келип чыгат жана аны чакан бизнес үчүн пайдалуу жагдай катары кароого болбойт.

 Кадр саясатынын стратегиясы, тактикасы бар. Кадрлык стратегия коомдун өнүгүүсүнүн белгилүү этабындагы негизги багытты жана максатты билдирет.Учурда болуп жаткан окуялар жана кадрлар менен болгон иш-чаралар кадрдык иш тактикасынын мазмунун билдирет. Кадрлар менен иштөө: тандоо, жайгаштыруу, которуу, көтөрүү, пландаштыруу жана жетекчиликти камтыйт.

Башкаруу системасы катары кадрдык иштин предмети болуп атайын тапшырмалар боюнча адамдар жана бөлүмдөр саналат. Ишканаларда булар: жетекчи, кадрлар боюнча жетекчи, кадрлар белуму.

Кадрдык иште башкаруунун объекттери болуп кызматкерлер, кызматкерлер, жетекчи кызматтардагы адамдар саналат.

Башкаруу процессинде көп нерсе кадрлардан, алардын иш билгилигинен, шык-жөндөмүнөн, билиминен жана ишти жакшыртууга умтулуусунан көз каранды.

Кадрлардын муктаждыктарын талдоо жана пландаштыруу башкаруунун маанилүү маселелеринин бири болуп саналат.

Кызматкерлерге болгон муктаждыкка талдоо сандык жана сапаттык аспектилерди эске алуу менен жүргүзүлөт. Сандык жагы – канча?, сапат жагы – ким? Ал суроолоруна жооп берет. Учурдагы кырдаал изилденип, конкреттүү жумуштарга кызматкерлердин муктаждыгы аныкталат. Талдоо жүргүзүүдө төмөнкүдөй негизги маселелер каралат:

• канча кызматкер иштейт, алардын квалификациясы кандай, кадрларга суроо-талап кайда;

• жумушка алуу мүмкүнчүлүктөрү жана резервдери;

• кызматкерлерди эффективдүү пайдалануу жолдору;

•  персоналды өнүктүрүү шарттары;

• пландаштырылган иш-чараларды каржылоо булактары сыяктуу.

 Талдоолордун натыйжалары боюнча пландаштырууда жумушчулардын керектүү саны жана кесиптик жана квалификациялык курамы аныкталат. Бул учун ендуруштук программанын пландуу есушу, ендуруштук нормалары, эмгек ендурумдуулугун жогорулатуу жана эмгектин составын жакшыртуу эске алынат.

Ишкананын персоналына болгон жалпы муктаждык (А) өндүрүштүн көлөмү менен аныкталган негизги муктаждыктын (I) жана персоналга кошумча муктаждыктын (К) суммасы катары аныкталат:

A = I + K. (7.1)

Негизги муктаждык өндүрүш көлөмүнүн (IX) эмгек өндүрүмдүүлүгүнө (МУ) катышы менен аныкталат:

                                          I = IX \ MU. (7.2)

Кызматкерлердин айрым категориялары боюнча дагы толук эсептөөлөр жүргүзүлөт.

Кадрларга кошумча муктаждыктарды аныктоодо ал пландаштырылган (Ар) жана негизги (Аб) мезгилдердеги кадрларга болгон муктаждыктын ортосундагы айырма катары аныкталат:

                                           К = Ар — Аб. (7.3)

Иштеп жаткан кызматкерлерди жарым-жартылай алмаштырууда:

                                           K = Ar x Kv. (7.4)

бул жерде,

Kv - кызматкерлердин алмашуу коэффициенти, адатта, жылына бардык кызматкерлердин 2-4% түзөт.

Кадрларга болгон муктаждыктарды пландаштырууда узак мөөнөттүү перспектива да эске алынат. Бул эсептөөлөр үч жылдан ашык убакытта жүргүзүлөт. Бул үчүн ар кандай стандарттар колдонулат.

Кадрларды түзүү жана тандоо максаттары үчүн жумушка коюлган талаптар жана бул милдеттерди натыйжалуу аткара ала турган кызматкерлердин саны так аныкталууга тийиш.

Бул, биринчиден, кызматкердин жөндөмдүүлүктөрүн жана анын компаниянын максаттарына ылайыктуулугун так баалай билүү үчүн зарыл. Экинчиден, кызматкерге кеткен чыгымдарды жөнгө салуу үчүн. Эмгек акы көптөгөн ишканалардын чыгымдарынын негизги бөлүгү болуп саналат. Кызматкерлерди тандоодо ишкананын максаттарын жана өзгөчөлүктөрүн эске алуу керек.

Кандай адистер, адамдар керек экенин аныктагандан кийин аларды кайдан табуу маселесин чечүү керек. Жарнамаларды жүктөп алууга болот. Бул практика көптөгөн өлкөлөрдө калыптанган.

Кызматкерлер менен фирманын ортосундагы келишим эки тарап үчүн маанилүү. Жумушка алуу маселеси: Бул кызматкер компания күткөн натыйжаларды бере алабы жана ал компания үчүн жасаган ишине канааттанабы? деген суроону карап чыгуу зарыл. Жумушка алуу ар бир учурда өтө олуттуу чечимдерди кабыл алуу процессин камтыйт, ошондуктан, бардык маселелер кадрлар бөлүмү тарабынан жеңил каралбашы керек.

Чакан ишканада кадрларды издөө, тандоо жана жайгаштыруу

Кадрларга болгон муктаждыктарды талдоо жана пландаштыруу башкаруунун маанилүү бөлүгү болуп саналат. Талдоо процессинде обондун негизги маселелери каралат:

• канча кызматкер иштейт, алардын квалификациясы кандай, кадрларга суроо-талап кайда;

• жумушка алуу мүмкүнчүлүктөрү жана резервдери;

• кызматкерлерди эффективдүү пайдалануу жолдору;

• персоналды өнүктүрүү шарттары;

• пландаштырылган иш-чаралар жана каражаттардын булактары сыяктуу.

 Кадрларга болгон муктаждыктарды пландаштырууда узак мөөнөттүү перспектива да эске алынат. Мындай эсептөөлөр үч жылдан ашык убакытта жүргүзүлөт. Бул үчүн ар кандай стандарттар колдонулат.

Адамдар, адатта, белгилүү бир сыноо мөөнөтү менен ишке алынат. Америкада бул мөөнөт көбүнчө 90 күн деп аныкталса, бизде 2 айдын тегерегинде. Бул мезгилдин аягында кызматкер кандайча максаттарга жеткенин, анын ишине канчалык көнүп калганын аныктоо үчүн баа берилет. Кошумча сыноо мөөнөтүн белгилөө практикасы да бар. Ал 3 айдан 6 айга чейин созулушу мүмкүн.

Кызматкерлерди тандоодон мурун кызмат орундарына кызматтык мүнөздөмөлөр жазылууга тийиш. Анда кызматкердин кызматтык милдеттеринин, милдеттеринин жана ыйгарым укуктарынын толук тизмеси камтылган.

Жумушка алуу процесси

 

Жаңы кызматкерди кабыл алуу кызматкер үчүн кандай маанилүү болсо, ишкер үчүн да ошондой маанилүү. Бул процесс эки тарапка тең пайдалуу мамиленин башталышы болушу мүмкүн, бирок ал көптөгөн каталарга да алып келиши ыктымал.

Кадрлардын жетишсиздигине таасир эткен эки фактор бул талапкерлерди издөө жана андан кийинки тандоо процесси. Бош орундардын бар экендигин жарыялоо, арыздар менен иштөө, абитуриенттер менен аңгемелешүү, жаңы кызматкерди тандоо жана өзүнүн иштеген жерине көнүү ыкмалары көз караштын элементтери катары көрүнөт.

1. Ишкананын потенциалдуу кызматкерлеринин булактары:

• башка ушул сыяктуу ишканалардын кызматкерлери;

• "... керек" сыяктуу кулактандыруулар;

• иш менен камсыз кылуу борборлору;

• билим берүү мекемелери;

• мурда сиз үчүн иштеген кызматкерлер;

• иштеп жаткан жумушчулар.

2. Тандоо процесси:

• белгилүү бир формада берилген арызды кароо;

• интервью;

• ар кандай суроо-талаптар;

• өтүнмө ээсинин жөндөмдүүлүктөрүн текшерүү.

Хадамды башкаруу процесси

 

Адатта, жаңы кызматкерлер компанияны ишинин биринчи күнүнөн тарта таанышат. Жацы кызматкерлерди ишкананын коллективинин башка мучелеру менен тааныштыруу, ишкананын ендуруштук иши менен жакындан тааныштыруу, алардын ишинин ишкананын жалпы ишмердигинде кандайча орун ала тургандыгын тушундуруу керек. Бир караганда, бул процесс анча деле маанилүү эместей сезилиши мүмкүн, бирок келечекте акчаны жана убакытты үнөмдөйт.

Жаңы кызматкер үчүн жетекчиликке жана жетекчиликке ээ болуу жана дароо баштоо маанилүү экенин унутпаңыз. Жумушта туура багыт берүү жаңы кызматкерге келечекте жемиштүү болууга жана компанияңыз менен байланышта болууга мүмкүндүк берет.

1. Кайрылуунун төрт негизги эрежеси бар:

• кызматкерди ишкана менен таанышууга даярдоо;

• кызматкерге анын иштеген жерин жана ишин көрсөтүүгө;

• аны жумушта байкоо менен сынап көрүү;

• кызматкерди анын иштеген жерине жайгаштыруу.

2. Кызматкерди багыт берүүгө даярдоонун алты фактору бар, алар төмөнкүлөр:

• жумушка киришүү;

• иштеген кызматкерди машыктыруучу катары бекитүү;

• жөнөкөй "катастрофиялык кырдаалды" оозеки текшерүүгө даярдоо;

• окутуунун графигин түзүү;

• жумуш ордун даярдоо;

• жаңы кызматкер күнүмдүк негизде кандай аткарып жатканын баалоо.

Башка жумушка алуу ойлору

 

Эмгек акыны төлөө схэмеспи. Кызматкерлердин эмгек акысы эмгек мамилелеринин маанилүү курамдык бөлүгү болуп саналат. Алар сиздин бизнесиңизге жумшалган билим жана күч, алар алган жумушта чагылдырылышын күтүшөт. Эгерде ишкерлер жакшы кызматкерлерди тартып, аларды өз ишканасында калтыргысы келсе, башка ишканаларда бир эле жумуш үчүн канча айлык акы төлөнөрүн билиши керек.

Кошумча пайдалар. Ишкердин келишимдик мамилелерден келип чыккан медициналык өргүү, кезектеги өргүү сыяктуу кошумча чыгымдары кызматкерлер менен болгон мамилелерде кеңири колдонулат. Ишкерлерде кошумча жеңилдиктердин кылдат иштелип чыккан системасы болушу керек.

Хадамдар менен мамилелер. Жетиштүү эмгек акынын жана кошумча жеңилдиктердин болушу кызматкерди толук канааттандыруу үчүн жетишсиз; жумуштан канааттануу алар үчүн кененирээк мааниге ээ. Ишкерлер эмгек ишмердүүлүгүнүн эң жакшы материалдык шарттарда жүргүзүлүшү үчүн жооптуу; езлери билен коллективиц арасында ызыгидерли ики тараплайын арагатнашык болмагыны упжун этмелидирлер.

Жумуш шарттары. Кызматкерлердин саламаттыгы, алардын жыргалчылыгы жана эмгек коопсуздугу ишкердин камкордугуна айланышы керек. Салкын иш чөйрөсү жогорку өндүрүмдүүлүктү жогорулатууга жана компанияга берилгендикти бекемдөөгө, ошондой эле кырсыктардын алдын алууга салым кошо алат. Бөлмөлөр жакшы желдетилип, зарылчылыкка жараша жылытылат же муздатылышы керек, бөлмөлөр жакшы жарыктандырылышы керек, ошондой эле жакшы санитардык шарттар жана 100% эмгек коопсуздугу камсыз кылынышы керек. Алгачкы жардам көрсөтүүчү жабдуулардын кайда жайгашканын билүү жана аны зарыл учурда колдоно билүү, дарыгердин телефон номерин билүү ишканада ден соолукту сактоо жана эмгекти коргоо программаларын ишке ашыруунун шарты болуп саналат.

Жаңы кызматкерди жалдоо. Келгиле, белгилүү бир жагдайды чагылдырган мисалдын жардамы менен жаңы кызматкерди жумушка алуу процессин карап көрөлү:

Гулам Тахиров мындан 10 жыл мурун май куюучу жана унааларды тейлөөчү жайды ачкан. Ал бардык жумуштарды өзү аткарды: машиналарга май куюп, моторлорду оңдоп, эсеп-кысап иштерин жүргүзүп, камераларды оңдоп, эвакуатор айдаган. Гулам абдан жакшы жигит. Ал абдан эмгекчил жана мыкты кардарларды тейлөө көрсөткөн. Жыл өткөн сайын анын бизнеси тынымсыз өсө берген. Өнүгүү ушунчалык деңгээлге жеткендиктен, Гулам бардык ишти өзү жасай албасын сезди. Ал жардамчы жалдоону чечти. Албетте, мындай чечимди ал оңой менен кабыл алган жок. Себеби, бул мезгилде жалгыз иштеген. Ал бул райондогу чакан ишканалар жакшы кызматкерлерди тартууда жана кармап калууда туш болуп жаткан бардык проблемалардан кабардар болгон. Бирок Гулам жумушка алуу процесси туура жүргүзүлсө, башка ишкерлер туш болгон көйгөйлөрдөн качууга мүмкүнчүлүк түзүлөт деп эсептейт. Бул обондогу комментарийлерге негизделген:

— Негизи эки маселе бар. Биринчиси туура адамды табуу, экинчиси бул адамды окуудан кийин бизнесте калтыруу. Жакшы кызматкерден кутулуу оңой. Мен окугандан кийин башка ишкерлер аны менден тартып алганга аракет кылышат. Туура адамды тандап алганыма ынануу үчүн мен төмөнкү аракеттерди көрөм:

1. Эң оболу кайсыл милдеттерди башкага тапшырып, кайсынысын өз алдымча ташташымды аныктайм.

2. Мен жаңы кызматкер эмне кылышы керектигин жазуу жүзүндө аныктайм. Бул жигит андан эмнени күтөөрүмдү түшүнүшү үчүн, эмне кылуу керек экенин майда-чүйдөсүнө чейин жазам.

3. Мен жумушка алам деген адам кандай болушу керек экенин кагазга жазам. Менин компаниямда волонтер иштей алат деген ойдо болгон адамдарды көргүм келет. Менин бизнесим мен үчүн абдан маанилүү. Мага күйүүчү май жана автосервис бизнесин жакшы билген, кардарларды кубандыргандай тейлөөнү билген адам керек.

4. Жогоруда айтылгандардын баарын аткаргандан кийин, мен жумушка байланыштуу жарнаманы оңдоп, мага жардамчы керек деген сөздөрдү таратам. Мен бүт шаарга жарнамаларды жайгаштыра алам, ошондой эле кошуна шаарларга жарнамамды алардын плакаттарына жайгаштыруу менен айта алам. Жарнамамдын негизинде мени менен канчалык көп адамдар байланышса, бизнесиме ылайыктуу адамды табуу мүмкүнчүлүгүм ошончолук көп болот».

Гулам өзүнүн обонуна ылайык кулактандыруу даярдады:

 

АВТОМОБИЛЬ КЫЗМАТЫНА ЖАРДАМ КЕРЕК!

20 жаштан 45 жашка чейинки уюшкан, чынчыл жана ишенимдүү жумушчу үчүн жакшы келечеги бар жумуш. Автоунааларды тейлөө станцияларында иштөө тажрыйбасы болушу керек.

Даштабаддагы Гулам Тахиров-дун техникалык жактан тейлее конторасына почта аркылуу же телефон аркылуу

колдонуу.

5. "Мен болжол менен төмөнкүдөй мага келген адамдар менен иштейм:

а) Мен почта аркылуу келген каттарды окудум. Эгер кат жок болсо, каттын авторун өзүмө чакырам.

(б) Мен филиалыма келген адамдар менен сүйлөшөм. Мен автосервис тармагында көптөн бери иштеп келем жана бул тармакта тажрыйбасы мол адамды бир караганда эле айырмалай алам деп эсептейм. Бирок мен ага ынануу үчүн көп суроолорду берем.

(в) Эгерде доогер мага жеткиликтүү болбосо, мен андан бир нече кардарларды тейлөөнү, мотордун майын алмаштырууну, сынган тетиктерди майлоону, арабага бир нерсени түртүүнү суранам. Көптөр башкаларды баары алардан болоруна ишендирүүгө аракет кылышат, бирок чындыгында андай эмес. Мындай тест мага дагы кандай билим керек экенин көрсөтөт. Албетте, мен бирөөнү үйрөтүүгө каршы эмесмин, бирок ага көп убакыт коротпойм.

6. Андан кийин мага эң жаккан абитуриенттерди тандап, алар үчүн кошумча тест өткөрөм. Алар мага мурун компанияда иштегенин, кайдан келгенин жана аларды ким сунуштай алаарын айтышы керек. Буга чейин алданып калган ишканалардын жетекчилерине жолугуп калдым. Алар башында жакшы көрүнгөн жумушчуларды жалдашкан, бирок убакыттын өтүшү менен бул жумушчулар кыйынчылыктын булагы болуп калышты. Мен адегенде мен тандаган талапкерлерди (айрыкча алардын эң акыркы жумуш берүүчүлөрүн) билген адамдарды таап, сураганга аракет кылам. Мен жеке өзүмдүн талапкерлердин мурунку жумуш берүүчүлөрүн көрүп турам, анткени көпчүлүк иш берүүчүлөр жеке маалыматты телефон аркылуу же жазуу жүзүндө берүүдөн ыңгайсыз.

7. Андан кийин мен жумушка эң ылайыктуу талапкерди тандайм. Мага бир кызматкер керек, ошондуктан мен бул жумушту менин оюмча, башкаларга караганда жакшыраак жасай алган адамга сунуш кылам. Мен ага татыктуу сааттык эмгек акы сунуштайм. Эгерде доогер көбүрөөк талап кылса, мен ага мурда сунуштагандан бир аз көбүрөөк төлөй алам. Кээ бир техникалык тейлөө станцияларынын жетекчилери өз кызматкерлерине ар бир машинанын майын алмаштырганы үчүн бонус төлөшөт. Бирок бул жакшы нерсе эмес. Анткени мындай шартта кызматкерлер кардарларга каалоосуна карабай көбүрөөк кызмат көрсөтүп жаткандай. Натыйжада көптөгөн филиалдар кардарларын жоготкон.

8. Эгер чындап эле жакшы жардамчы чыкса, мен анын ишине канааттанарына ынанышым керек. Мен жакшы жетекчи болсом, кызматкер менин ишимде бактылуу болот деп ойлойм. Жакшы босс

а) адамдарды түшүнөт;

б) кызматкерге ишенбегендиктен анын ар бир кадамын көзөмөлдөгүсү келбейт;

(в) кызматкерге белгилүү бир милдеттерди жүктөйт;

(г) башында жана андан кийин кызматкер менен отуруп, чын жүрөктөн баарлашуу;

(е) башкаларды жакшы уга алат;

(е) жакшы аткарган иши үчүн кызматкерге адилеттүү эмгек акы төлөгөн адам.

Эгерде жогоруда айтылган талаптарга жооп берсем, жакшы кызматкер таап, өзүм менен кошо ала кетем деп ойлойм.

башкаруу көндүмдөрүн жогорулатуу

 

Ишкерлер өз кызматкерлерин башкаруу процессинде:

КЕРЕК

— өз ойлорунда дайыма бекем болуу;

- чынчыл жана чынчыл болууга;

— демилгени ойготуу;

— суроолорго дем берүү;

— кызматкерлерди өз алдынча чечим кабыл алууга шыктандыруу;

— ез кучуне болгон ишенимин жогорулатуу;

— «Алар дайыма эшикти ачык кармашат»;

- кунт коюп угуу;

- адамдардын ортосундагы айырмачылыктардын бар экендигин таануу;

- башкаларга үлгү болуу;

— башкаларга боор ооруй аларын көрсөт

КЕРЕГИ ЖОК

- экстремалдуу дебатчы болуу;

- башкача болуу;

- ашыкча талап коюу;

— тентакона киликс киликтер;

- чындыкты жашыруу;

- демилгени муунтуп жатышат;

— идеяларды четке кагуу;

— өз кызматкерлери үчүн ойлонуу;

— тапшырмаларды түшүндүрүүдө кыйынчылык;

- күйөөлөрү бар;

- кол алдындагы кызматкерлерди башкалардын алдына коюу;

- азыраак ойлон.

Негизги сөздөр жана сөз айкаштары

 

Ишкана, жеке, юридикалык жак, ишкер, юридикалык жакты түзбөстөн ишкердик: жеке ишкердик; юридикалык жак статусу жок жеке адамдардын биргелешкен ишкердиги, үй-бүлөлүк ишкердик, жөнөкөй шериктик, жеке ишкердик, дыйкан чарбасы, фермердик чарба, толук шериктик, коммандиттик шериктик, жоопкерчилиги чектелген коом, кошумча жоопкерчиликтүү коом, акционердик коом (ачык жана жабык типтеги) өндүрүштүк кооперативдер, унитардык ишкана , чакан бизнестин субъекттери: жеке ишкерлер; микро ишканалар; менчигинин формасы боюнча чакан ишканалар, чакан ишкердик субъекттери: жеке ишкердик; кызматташтык; корпорация, кадр, кадр, эмгек потенциалы, эмгек ресурсу, жумушчу күчү, ишкананын персоналы, кесип, квалификация, кадр саясаты.

 

Өзүн өзү текшерүү үчүн суроолор

 

1. "Ишкана" түшүнүгүнүн маңызы эмнеде?

2. Ишкананын ар кандай белгилерине жана өзгөчөлүктөрүнө жараша сүрөттөп бериңиз?

3. Ишкананын ишинин негизги багыттары кайсылар?

4. Ишканалардын кандай формаларын билесиз (юридикалык, уюштуруучулук, менчик)?

5. Алардын ортосунда кандай негизги айырмачылыктар бар?

6. Кандай чарбалык субъектилер чакан ишканалар деп аталат

       мүмкүнбү

7. Чакан ишканалардын артыкчылыктары жана кемчиликтери

       айтчы мага

8. Ишканада адам фактору кандай роль ойнойт?

9. Ишканадагы кадр саясаты дегенди кандай түшүнөсүз?